Наши покупательницы идут в торговые центры, и мы должны следовать за ними

По мнению главы группы компаний elis Александра Еремеева, общий рост благосостояния позволит через 10 лет марке одежды Elis стать для российских женщин тем же, чем стал для европейцев Hugo Boss. Производитель женской одежды группа компаний Elis в ближайшие пять лет планирует утроить свой оборот за счет расширения розничной сети. Ситуацию на рынке одежды и свою нишу на нем в беседе с редакционным коллективом «Города N» обозначил глава группы компаний Александр Еремеев.

А.Е.: — «Город N» привлекает достоверностью информации. Я в разное время общался со многими сотрудниками вашего издания и всегда встречал скрупулезное отношение к теме: вы пытаетесь разобраться в вопросе, и только когда он вам становится понятен, пишете. Если считается, что для издания 20% правды — это хорошо, то в вашем случае можно говорить о 95%. То есть не зря тратишь время, когда читаешь. Можно ссылаться на вашу газету и делать какие-то выводы, впечатление о рынке составлять. На мой взгляд, вы с самого начала выбрали удачный формат — газета узнаваема.

N: — Вы раньше многих столкнулись с серьезной конкуренцией с зарубежными компаниями. Еще в советское время считалось престижным носить именно импортную одежду. А сейчас импорт составляет большую часть товаров текстильной промышленности на российском рынке. Тем не менее ваша компания развивается, растут продажи. За счет чего это происходит?

А.Е.: — Тот импорт, который был в советское время, и тот, который есть сейчас, — это разные вещи. Советские чиновники все-таки поставляли на рынок только качественную одежду зарубежных производителей. Сегодня мы имеем очень широкий спектр импортных товаров, которые далеко не всегда качественнее того, что производят в России.

На рынке одежды существует конкуренция не только со стороны зарубежных производителей. Есть такие отечественные сети, как «Баон», «Фин Флеер», Glance, Taxi, Savage, Sela, «Глория Джинс». «Фин Флеер» — это 150 магазинов, Sela — более 500 магазинов… Но несмотря на это, рынок одежды привлекателен тем, что здесь сложно занять большую долю. Представить компанию, которая имеет 20% рынка, трудно. Есть огромные компании, как Inditex (владелец ряда брендов, в т. ч. ZARA. — N), которые имеют около 3700 магазинов по миру, но доля их рынка в России небольшая. Даже у «Глории Джинс» доля рынка — 1—2 процента. Глобальная конкуренция существует, но бояться ее нет времени — нужно развиваться.

N: — В каком направлении вы развиваетесь?

А.Е.: — Мы строим федеральную розничную сеть. В наших планах — через 5 лет вырасти до 200 франчайзинговых и 50 собственных магазинов. Рост по выручке мы прогнозируем примерно в три раза. Потребность расти вызвана рядом причин. Во-первых, ситуацией на рынке. Если несколько лет назад мы активно росли в опте (по 40—50 процентов в год), то сейчас опт просел: благосостояние наших покупательниц — женщин со средним уровнем дохода — выросло, они ушли с рынков в торгово-развлекательные центры, и мы должны следовать за ними. Сейчас происходит замещение оптовой составляющей розницей. Кроме того, из-за необходимости сокращать издержки мы просто не можем оставаться маленькими. Интеллектуальная составляющая в нашем продукте значительная: если ты производишь модель и выпускаешь ее в количестве 200 штук, она будет несоизмеримо дорогой, если в количестве 2000 штук, цена станет более приемлемой. Но чтобы продать 2000 штук, нужно развивать розницу, потому что в одном городе ты можешь продать 20 пальто одной модели, но 40 уже не продашь — женщины не захотят ходить одинаковыми, следовательно, ценность продукта упадет до нуля либо существенно снизится.

N: — Кто ваши прямые конкуренты на рынке, в чем ваши конкурентные преимущества?

А.Е.: — Конкурентные преимущества — оптимальное соотношение цены и качества. Конкуренты — это BGN, «Гота», Vassa, но их продукция дороже нашей примерно в 2 раза. Неплохое качество было у «Зарины», она присутствует у нас только в «МЕГЕ», но сейчас они тоже стали производить в Китае.

N: — Как вам удается держать цену ниже, чем у конкурентов?

А.Е.: — В отличие от них мы не закладываем большую маржу. Как сказали в одной известной отечественной фирме, на стоимость производства единицы одежды они получают четыре цены — если пошить модель в Китае стоит 12 долларов, значит, в розницу она будет продаваться по 48.

Мы же оставляем себе небольшие деньги на двух переходах: первый — когда наше представительство покупает продукцию на производстве. Здесь у нас совсем небольшой интерес — около 10—12%, и он существует для того, чтобы покрыть наши риски по поставкам ткани, по выбраковке конечной продукции и проч. Основная доля нашего заработка — в конце процесса при розничных либо оптовых продажах (оптовая наценка 10—20%, розничная 50—100%). За счет вертикальной интеграции (70 процентов продукции мы выпускаем на собственном производстве) мы пока способны конкурировать по цене. Хотя если верны данные о том, что зарплату в отрасли в ближайшие годы нас обяжут повысить чуть ли не до 25 тысяч (речь идет о соглашении, подписанном Союзом работодателей, Федерацией профсоюзами и администрацией области о планируемом повышении средней зарплаты к 2010 году до 18 тысяч руб. (см. N, № 771). — N), то нам есть о чем задуматься. Мы одно время вынашивали планы по расширению производства — у нас есть свободные средства, оборудование, возможность обучать людей, но при таком росте зарплат невозможно сделать бизнес-проект. Поэтому пока вкладываться в большое производство мы не намерены, а решили пойти по другому пути — автоматизации производства. Хотя автоматизация снижает гибкость — автоматы рентабельны при производстве большого количества продукции. Если раньше мы могли выпускать модель в количестве 250—300 штук, то на автомате надо выпускать около 1000 штук. И мы опять возвращаемся к мысли о том, что, чтобы продать такое количество, нужно расширять географию сбыта.

N: — А как вы контролируете качество продукции?

А.Е.: — Мы практически не используем производство в Китае, пока что наш опыт сотрудничества с этой страной негативный: 50% продукции, произведенной там, приходится выбраковывать.

Кроме того, мы организовали собственную лабораторию, где мы взвешиваем, замачиваем, трем ткань, чтобы проверить ее качество, поскольку очень большие риски в нашем производстве связаны с качеством ткани. На этом рынке ситуация такая: хочешь ткань за 5 долларов? Сделаем. Хочешь за 2 — сделаем. И потом делай с ней что хочешь, но толку не получится. Так поступают и итальянцы, и турки, и китайцы. Еще в последние два года мы заменили оборудование на японское — Juke, это гарантирует стабильность производства.

N: — Почему возникают проблемы с китайцами?

А.Е.: Есть два китайских качества: то, которое достигается на фабриках, практически принадлежащих крупным мировым брендам, где выпуск продукции контролирует европейский менеджмент. Это качество достойное. Те компании, которые производят продукцию в Китае через агентов или заключая договоры с отдельными фабриками, как мы, сталкиваются с низким качеством. Вероятно, это связано с проблемами роста китайской легкой промышленности — она еще не сравнялась по уровню с европейской. Мы пока не можем позволить себе открыть офис в Китае, чтобы контролировать процесс производства, поэтому предпочитаем шить в России.

N: — Большую роль в вашем производстве играет дизайн. Как выстраиваются ваши отношения с дизайнерами?

А.Е.: — Это самая интересная часть бизнеса. Я технический человек — закончил радиофизику, и для меня важно, чтобы в работе были исследовательская составляющая, системный подход. В производстве одежды это есть. На сегодняшний день создание продукта в «Элеганте» строится так: наши продакт-менеджеры выдают задание дизайнерам на создание коллекции (дизайнеров у нас три, они разноплановые и друг друга дополняют). Продакт-менеджеры диктуют количество моделей, направления в коллекции, потребности аудитории. В свою очередь, дизайнеры докладывают о тенденциях моды, которые они отслеживают по специальной литературе, на дизайнерских сайтах, посещая ведущие европейские выставки. Они предлагают свои зарисовки на расширенный совет, отбирается часть для реализации образцов, заказывается ткань, шьется единица, она тестируется и в зависимости от результата тестирования производится большим количеством, либо небольшим, либо не производится вообще.

N: — Могли бы вы обрисовать образ своей клиентки, какой стиль вы ей предлагаете?

А.Е.: — Наш ценовой сегмент — оговорюсь, что это условное деление, исключения есть всегда, — это верх экономкласса и низ среднего класса. Возраст нашей клиентки — от 20 до 45 лет. Что касается стиля, то мы одно время построились в затылок Promod и ZARA, увидели, что можем делать подобные вещи, но дешевле. Однако затем выяснилось, что мы таким образом удовлетворяем потребности только части нашей аудитории, при этом конкурируем в этом сегменте с большим количеством отечественных и зарубежных производителей. Поэтому мы решили отстроиться, отойти от ультрамодных тенденций. То, что модно сейчас, не всегда красиво. Поэтому мы считаем, что наша продукция должна быть модной, но прежде всего — красивой. Наша коллекция существует в каком-то смысле вне моды — мы шьем для женщин, которым нужна красивая одежда хорошего качества по хорошей цене. Это одежда для офиса, и для работы, и для выходного дня. Но основные модные тенденции (например, заниженная талия, которая была в моде последние шесть лет и только сейчас потеряла актуальность) — присутствуют. За остромодные вещи, какие делает Promod, мы не беремся — для выпуска такой продукции нужен хорошо раскрученный бренд, только тогда женщина будет покупать одежду вне зависимости от того, идет она ей или нет.

N: — Бизнес, связанный с выпуском одежды, серьезно зависит от качества рекламы, от продвижения продуктов. В связи с планами расширения розницы нет ли у вас серьезных планов по раскрутке вашего бренда?

А.Е.: — Реклама — сложная тема. Нужно понимать, на каком этапе ты можешь эту рекламу себе позволить. К примеру, «Глория Джинс» оплатила контракт с Биланом, и стоило им это 1 млн долларов, как сообщалось в прессе. Если «Глория Джинс» выпускает миллион изделий, то каждый покупатель заплатит за эту рекламу по одному доллару. Если мы выпустим 500 тыс. изделий, то наш покупатель заплатит уже по 2 доллара. На мой взгляд, только когда цена, которую покупатель готов заплатить за то, что он носит этот бренд, становится адекватной существующей цене, тогда можно запускать рекламу. Сложность еще и в том, что в рекламе сейчас мало хороших специалистов. При этом для многих нет законов морали. Московские консультанты, например, говорили, что надо делать упор не столько на шлифовке процесса создания продукта, сколько на продвижении, потому что, по их убеждениям, продать можно все. Мы же идем своим экзотическим путем. Возможно, с точки зрения современных взглядов на ведение бизнеса он неправильный. Но мы стараемся поступать по совести. Совесть включает законы юридические и законы морали. Если работать по этим законам, то вероятность ошибки в долгосрочном периоде становится гораздо меньше, а если рассчитывать на краткосрочный период — точно проиграешь.

N: — Уже несколько месяцев вы развиваете свою франчайзинговую программу. Как идут дела? С какими сложностями столкнулись?

А.Е.: — Сейчас у нас четыре партнерских магазина — два в Ставрополе, по одному в Омске и Рязани.

В планах было открыть 5 магазинов до конца года, но, наверное, откроем восемь. Об удачных проектах говорить рано — самый первый проект работает всего лишь с октября 2007 года. Надо, чтобы прошел хотя бы год.

Одна из самых больших сложностей — поиск торговых мест: во всех городах арендные ставки растут. Проблемы есть даже с торговыми центрами за городом. Почему в Америке люди едут туда? Потому что там дешевле: за счет дешевизны земли за городом, дешевых материалов, из которых сделан ТРЦ. У нас все иначе. Например, в ростовской «МЕГЕ» нам предложили аренду по 150 долларов за квадратный метр, причем нужно было войти в четыре проекта сразу и заплатить вперед за шесть месяцев в каждом магазине. Стоимость стритритейла, на мой взгляд, завышена. Хотя значение Садовой как улицы для шопинга значительно снизилось из-за конкуренции с торговыми центрами, стоимость аренды остается на прежнем уровне.

N: — Изначально в «Горизонте» было два местных производителя одежды — вы и «Глория Джинс», теперь остались только вы. Как вам работается в мегацентре?

А.Е.: — Магазин в «Горизонте» — лидер по продажам. Там у нас и стоимость аренды неплохая — мы заключили долгосрочный договор и оплатили вперед, зафиксировав цену. Хотя в начале были проблемы — мы потеряли с момента открытия за 1,5 года 2,5 млн рублей, пока не наладился трафик. Но «Горизонт» хорош тем, что его директор — Дан Эммануилович (Полонский. — N) — постоянно выстраивает и поддерживает концепцию торгового центра, который ориентирован на средний класс. Увидев это, в прошлом году мы провели рестайлинг магазина в «Горизонте», чтобы он соответствовал уровню мегацентра, наш средний чек за три года вырос почти в два раза — мы вводили более качественные вещи из более интересных тканей.

N: — Насколько остро стоит перед вами проблема кадров? Где ощущается самая большая нехватка?

А.Е.: — Сегодня мы могли бы принять на работу еще 20 процентов от существующего количества работников на швейную фабрику. Производственное помещение есть, отработана трехмесячная система обучения, есть руководящий персонал, но мы не можем набрать работников. Основных причин две. Первое — люди не хотят работать на производстве. Второе — чтобы начать зарабатывать (зарплата составляет 11—12 тысяч), нужно пройти трехмесячное обучение. Чтобы бороться со второй проблемой, мы внедрили ступенчатые нормы: если человек не выполняет норму, мы все равно платим ему, чтобы он не ушел, потому что ему надо содержать семью, и не каждый может себе позволить обучаться 3 месяца, не получая зарплату. Параллельно мы пытаемся уйти от проблемы нехватки рабочих рук, автоматизируя производство.

N: — Вы используете для развития бизнеса банковские заимствования?

А.Е.: — Практически не используем — только берем краткосрочные кредиты на кассовые разрывы. Пока средств хватает: часть их размещена на депозитах в банках, мы работаем с «Тройкой Диалог» — держим там свободные деньги, у нас есть что продать. Недавнее техперевооружение мы сделали за счет собственных средств, хотим приобрести территорию, чтобы поставить там логистический комплекс. Когда мы рассматривали вариант выноса предприятия за пределы города, была возможность взять кредит 80 млн рублей (30 процентов от стоимости), но этот проект притормозился — трудно просчитать рентабельность в связи с прогнозируемым ростом зарплат. Открытие же магазинов не требует больших ресурсов.

N: — В связи с удорожанием рабочих рук не рассматриваете ли вы вариант перехода в более дорогой сегмент?

А.Е.: — Мы не собираемся менять целевую аудиторию и производить эксклюзив. Хотя не исключаем того, что наша аудитория через некоторое время в связи с общим повышением благосостояния сможет позволить себе более дорогие вещи. Возможно, в следующем году наши покупательницы будут зарабатывать на 20% больше. И мы должны будем идти за ними, производить вещи из более дорогих материалов. То, что мы должны оставаться в масс-маркете, — в этом нет сомнений, нужно придерживаться избранной позиции, тогда издержек будет меньше. Но… как вы думаете, Hugo Boss — это масс-маркет или нет?

N: — Думаю, нет.

А.Е.: — В моем понимании — масс-маркет. Рынок Hugo Boss — жители европейских стран, где средняя зарплата — 3 тысячи евро, поэтому костюм стоимостью 1 тыс. евро — это масс-маркет. Хотелось бы быть российским Hugo Boss? Думаю, мы подойдем к этому лет через 10 вместе со своей аудиторией.

N: — Как вы относитесь к перспективе продажи бизнеса?

А.Е.: — Продавать не собираюсь, цели такой нет. Моя цель — не добиться какого-то финансового результата и купить себе… самолет. Цель — чтобы эта жизнь не проходила мимо, пока ты достигаешь каких-то результатов, а чтобы она была — с сотрудниками, с детьми, с родителями. Что-то покупать и продавать — это не моя стихия, мне больше нравится техническая составляющая, процесс. Хотя, конечно, в компании есть хорошая команда финансовых специалистов и в будущем ничего исключить нельзя.

Беседовал редакционный коллектив «Города N»

О собеседнике

Александр Вадимович Еремеев родился в 1961 году. В 1983 году закончил физический факультет Ростовского госуниверситета. С 1993 года работает в ЗАО «ПКФ “Элегант”», с 2002 года — в должности генерального директора. Женат, отец четверых детей.

ЗАО «ПКФ “Элегант”» создано на базе швейной фабрики. С 1989 года основными видами деятельности являются разработка, производство и реализация женской одежды.

ЗАО «ПКФ “Элегант”» вместе с 8 торговыми представительствами и магазинами образует группу компаний Elis. На сегодняшний день в ней работает более 600 человек, из них 440 человек занято в создании и производстве продукции. Сейчас в год компания выпускает 350 тыс. единиц одежды (пальто, плащи, жакеты, юбки и т. д.). За 2007 год товарооборот компании вырос на 25% и составил 400 млн руб. Прибыль компании до налогообложения — около 10% от оборота.

В течение 5 лет «Элегант» планирует открыть 150—170 партнерских магазинов, а количество своих довести до 20. В этом году планируется организовать около 10 новых магазинов. Благодаря развитию программы франчайзинга компания, работающая на рынке, где доминируют иностранные товары, собирается через 5 лет увеличить объем продаж в 3 раза.

вернуться к списку